Sekalipun target tampak begitu tinggi, sehingga sekilas sepertinya tidak dapat dicapai, jika Anda menjelaskan pentingnya hal itu kepada semua orang terlibat dan bersikeras untuk itu setiap orang akan menjadi antusias dan semangat menghadapi tantangan dalam bekerja sama dan mencapainya.

Para eksekutif Toyota menganggap awal tahun 1990 an sebagai iklim bisnis sangat berbahaya bagi Toyota. Masalahnya adalah karena Toyota terlalu berhasil. Sehingga karyawan tidak percaya akan adanya krisis atau tidak merasakan adanya urgensi untuk terus menerus meperbaiki cara kerja mereka. Seperti Toyota memproduksi mobil mewah, walaupun sebenarnya mereka baik-baik saja Toyota tetap mempraktikkan Prinsip 1.
Ambil karyawan manajerial anda berdasarkan filosofi jangka panjang walaupun mengorbankan keuangan jangka pendek. Meskipun kondisi keuangan jangka pendek luar biasa pada saat diciptakan Lexus maupun Prius, dan beranggapan sebagai investasi jangka panjang.

Ambil Keputusan Manajemen Anda Berdasarkan Filosofi Jangka Panjang Walaupun Mengorbankan Tujuan Keuangan Jangka Pendek.
Faktor-faktor terpenting untuk mencapai keberhasilan adalah kesabaran, fokus terhadap hasil jangka panjang dan bukan hasil jangka pendek, investasi ulang pada orang, produk, dan pabrik, serta komitmen tanpa syarat terhadap kualitas. Toyota adalah kontribusi terbesar kepada dunia usaha . Keberhasilan Toyota di Jepang maupun di AS. Toyota selalu konsisten dan komitmen terhadap pelanggan, karyawan dan masyarakat. Salah satu manajer Director menjelaskan. Tujuan dari uang yang kami hasilkan bukan untuk kami sebagai keuntungan perusahaan dan bukan untuk sebagai karyawan tetapi bertujuan adalah agar kami dapat melakukan investasi ulang di masa mendatang. Dan untuk berkontribusi kembali kepada komunitas yang memberi kesempatan untuk berbisnis. Toyota berjanji untuk menjadi perusahaan yang tidak lagi memiliki hutang. Penurunan biaya menjadi semangat perusahaan, dan memulai menghilangkan gerakan-gerakan yang tidak diperlukan.

Ciptakan proses yang mengalir secara kontinu untuk mengangkat permasalahan ke permukaan
Bila ada masalah muncul dalam manufaktur one-piece-flow, seluruh jalur produksi akan berhenti. Dalam hal ini, sistem manufaktur ini sangat buruk. Namun ketika produksi berhenti semua orang dipaksa segera memecahkan masalah. Sehingga para anggota tim harus berpikir, dan dengan berpikir para anggota tim berkembang dan menjadi anggota tim dan orang yang lebih baik. Sebagian Besar Proses Bisnis Terdiri dari 90 % Pemborosan dan 10 % Pekerjaan Nilai Tambah. Awal yang baik bagi setiap perusahaan untuk memulai perjalanan menuju organisasi dengan menciptakan aliran yang kontinu dimanapun bisa diterapkan, baik itu di dalam proses manufaktur maupun dalam proses pelayanan. Mengapa Lebih Cepat Berarti lebih Baik dalam Proses Mengalir. Sering kali kita berpikir bahwa meningkatkan kecepatan proses berarti berkompromi dengan kualitas, bahwa lebih cepat berarti lebih ceroboh. Logika yang sama dapat diterapkan pada proses bisnis atau proses engineering, Biarkan masing-2 departemen melakukan pekerjaannya dalam batch dan memberikan batch tersebut kepada departemen lain dan dapat dipastikan akan terjadi keterlambatan yang besar dalam penyelesaian pekerjaan. Banyak birokrasi yang berlebihan akan terus bertambah, mengatur standar untuk setiap departemen, dan posisi yang tidak yang tidak menambah nilai akan diciptakan untuk mengawasi alur barang. Sebagian besar waktu akan dihabiskan untuk menunggu keputusan atau tindakan. Hasilnya akan terjadi kekacauan dan kualitas yang rendah. Ambil orang-orang yang tepat melakukan pekerjaan yang menambah nilai, aturlah mereka dalam satu barisan, dan alirkan melalui orang-orang tersebut dengan sejumlah pertemuan untuk mengatur integrasi dan Anda akan memperoleh kecepatan produktivitas dan kualitas yang lebih baik.

Semakin banyak perusahaan yang dimiliki oleh sebuah perusahaan, semakin kecil kemungkinan mereka akan mendapatkan apa yang mereka perlukan. Seperti yang kita ketahui bahwa Toyota Way bukan mengenai pengelolaan persediaan; tapi mengenai cara untuk menghilangkannya. Sejak awal, Toyota mulai berpikir untuk menarik persediaan berdasarkan permintaan pelanggan pada saat itu, dan bukan memakai sistem dorong yang mengantisipasi permintaan pelanggan. Dalam Toyota Way “tarik” berarti status ideal dari sistem produksi just-in-time. Toyota Production System juga belum merupakan sistem persediaan nol. TPS mengandalkan “gudang” material yang diisi ulang dengan sistem tarik.

Menurut Taichi Otho dan para karyawannya, merasa kagum oleh pentingnya peran supermaket; karena supermaket memberikan imajinasi bagi para peritel. Untuk mengendalikan persediaan Otho memutuskan membuka gudang-gudang kecil di sekitar persediaan. Ketika pelanggan mengambil komoditi tertentu komoditi itu diisi kembali.

Secara umum, ketika Anda berusaha menerapkan TPS, hal yang pertama; meratakan produksi. Toyota Way merupakan organisasi yang paling ramping (lean organization) mereka hanya produksi apa yang diinginkan pelanggan. Sayangnya pelanggan sangat sulit diprediksikan dan pesanan aktual sangat bervariasi dari minggu ke minggu dan dari bulan ke bulan. Jika Anda membuat sesuai pesanan maka akan menyebabkan orang dan peralatan Anda bekerja keras dan berakibat banyak membayar upah lembur, dan tidak tahu berapa banyak yang harus Anda pesan dari pemasok Anda, sehingga Anda harus menumpuk material, tidak mungkin Anda dapat menjalankan lean operation dengan cara ini. Model membuat berdasarkan pesanan yang ketat ini menciptakan tumpukan persediaan, menyembunyikan masalah berakibat yang jelek dan pada akhirnya lead time akan semakin lama. Toyota telah menemukan bahwa ia dapat menciptakan operasi yang paling ramping, dan akhirnya memberikan pelayanan dan kualitas yang lebih baik dengan meratakan jadwal produksi dan tidak selalu membuat berdasarkan pesanan. Mr. Taichi Ohno menjelaskan, Kura –kura yang lamban tapi konsisten mengakibatkan lebih sedikit pemborosan dan jauh lebih diinginkan dari pada kelinci yang cepat dan mengungguli perlombaan dan berhenti setelah beberapa saat . Toyota production system hanya dapat direalisasikan jika semua karya menjadi kura-kura. Dalam arti Toyota lebih suka lambat dan mantap seperti kura-kura, tapi Amerika lebih suka kelinci, mereka cenderung bekerja keras.


Prinsip 5 :
Membangun budaya berhenti untuk memperbaiki masalah, dengan tujuan memperoleh kualitas yang baik sejak awal
Mr. Ohno berkata, bahwa tidak ada masalah yang diketemukan saat penghentian jalur produksi harus menunggu hingga besok pagi agar diperbaiki. Karena saat kita membuat mobil setiap menit, kita tahu bahwa besok akan memperoleh masalah yang sama lagi. Menurut TPS pada saat produksi ditemukan kualitas rusak mesin harus dihentikan. Menurut Amerika, mesin berjalan terus akan menghasilkan kwantitas banyak, tapi sayang tidak dievaluasi hasilnya (kualitasnya meragukan).

Lembar standar kerja dan informasi yang ada di dalamnya merupakan elemen penting dari Toyota Production Sytem. Agar seorang pekerja produksi mampu menulis standar kerja yang dapat dipahami oleh pekerja yang lalu, dia harus merasa yakin akan pentingnya lembar standar kerja tersebut. Efisiensi yang tinggi dipertahankan dengan mencegah berulang, produk cacat,kesalahan operasional dan kecelakaan kerja, dan dengan menyertakan ide-ide pekerja. Semua ini hanya bisa terjadi adanya lembar standar kerja yang sering kali diremehkan orang. Standaridisasi pekerjaan juga merupakan suatu fasilitator kunci dalam membangun kualitas.
Contoh: Jika Anda ingin belajar Golf, hal yang pertama yang akan diajarkan oleh instruktur adalah dasar pukulan Golf, kemudian Anda berlatih, berlatih, berlatih dan membuat pukulan Anda stabil, sampai Anda memiliki ketrampilan dasar untuk memukul bola secara konsisten,dengan harapan bagi Anda untuk meningkatan permainan Golf Anda. Tugas penting saat mengimplementasikan standardisasi adalah :

• Menyediakan kebebasan karyawan untuk berinovasi dan menjadi kreatif.
• Standar harus cukup spesifik namun cukup umum untuk mendapatkan fleksibilitas .
• Standar perlu variable

Mr Ohno sangat bersemangat, menerapkan TPS, beliau berkata bahwa Anda harus membersihkan segalanya agar Anda tidak melihat masalah. Beliau akan mengeluh jika dia tidak melihat dan mengatakan apakah ada masalah atau tidak. Prinsip tersebut berarti :
Bersihkan, Biarkan, Terlihat.
Ketika orang Amerika berkunjung ke Jepang pada tahun 1970 an dan 1980 an reaksi pertama yang diperoleh tidak berbeda “pabrik bersih sehingga Anda bisa makan di atas lantai”. Dalam TPS ada program 5S yang merangkum serangkaian aktivitas untuk menghilangkan pemborosan yang menyebabkan kesalahan, cacat, dan kesalahan di tempat kerja. Ada 5 S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu dan Shitsuke) yang diterjemahkan dalam bahasa Indonesia (5R), yaitu :

Kembangkan pemimpin yang benar-benar memahami pekerjaanya, menjiwai filosofi dan mengajarkannya kepada orang lain.
Hingga manajemen senior mampu menyingkirkan ego mereka dan melebur kedalam tim dan memimpin mereka semua, manajemen senior akan terus kehilangan berpikir ego dan menemukan kemampuan yang luar biasa dari seluruh karyawannya. Di Toyota, kami menempatkan nilai tertinggi pada anggota-anggota tim kami dan melakukan yang terbaik untuk mendengar mereka dan menyatukan ide-ide mereka ke proses perencanaan kami. Bila kita melihat para pemimpin besar dalam sejarah Toyota, kita akan melihat bahwa mereka memiliki beberapa ciri yang sama :

Lazimnya di Toyota sebelum kita membuat mobil, kita membuat orang. Tujuan pemimpin Toyota adalah mengembangkan orang sehingga menjadi contributor kuat, memiliki visi jangka dan mengerjakan pekerjaan dengan sempurna.

Menghormati karyawan dan terus memberi tantangan kepada mereka untuk bekerja lebih baik. Menghormati karyawan berarti menghormati pemikiran dan kemampuannya. Anda tidak ingin menyia-nyiakan waktu mereka. TPS berpikir bahwa kerja sama kelompok adalah tentang Anda menyukai Anda bahwa Anda akan melakukan pekerjaan Anda sehingga kita berhasil sebagai satu perusahaan. Saling menghormati tidak berarti kita saling menyayangi.

Pemasok – pemasok industri otomotif melaporkan bahwa Toyota adalah pelanggan terbaik mereka. Pemasok harus mempunyai standar keunggulan yang tinggi dan mengharapkan semua mitra mereka meraih standar tersebut. Toyota membuat jaringan pemasok kelas dunia di Amerika Utara. Pemasok bereaksi positif kepada pendekatan kemitraan Toyota yang sangat menuntut tetapi adil. Dengan prinsip: temukan mitra yang solid dan berkembang bersama demi keuntungan kedua belah pihak dalam jangka panjang. Salah satu Toyota mengasah ketrampilan dalam mengaplikasikan TPS adalah bekerja sama dengan pemasok dalam proyek bersama. Toyota perlu membuat pemasoknya mempunyai kemampuan seperti pabriknya sendiri dalam membuat tepat pada waktunya. Terbaik lagi, Toyota tidak dapat memotong biaya kecuali para pemasoknya juga memotong mereka.

Yang membedakan Toyota Way dari manajemen lainnya pada umumnya adalah GENCHI GENBUTSU diterjemahkan di lingkungan Toyota adalah pergi ke tempat untuk melihat situasi sebenarnya agar pahami langkah awal dari semua proses penyelesaian masalah, pengembangan suatu produk baru, atau evaluasi kinerja karyawan adalah mengumpulkan data tentang situasi sebenarnya (lapangan). Berdasarkan pada pemahaman penuh atas semua aspek dari situasi yang sebenarnya Toyota mempromosikan dan mengharapkan pemikiran kreatif dan inovatif. Karyawan dan manajer Toyota Way harus memiliki kemampuan untuk mengevaluasi dan menganalisis apa yang sedang terjadi, dicari apa penyebabnya dari permasalah tersebut serta dikomunikasikan untuk dicarikan penyelesaiannya/ jalan keluarnya. Berpikir dan berbicara berdasarkan informasi dari data yang telah diverifikasi dan terbukti kebenarannya, Pergi dan konfirmasikan fakta-fakta yang ada.

Buat keputusan dalam konsensus secara pelan-pelan, pertimbangkan semua pihak, implementasi keputusan dengan sangat cepat.
1. Pertimbangkan solusi alternatif solusinya.
2. Komunikasi seluas-luasnya untuk mencari masukan.
3. Mencari konsesus tanpa konflik.
4. Banyak belajar sebelum mengambil keputusan.
5. Persiapan rapat untuk pengambil keputusan sehingga berjalan cepat, rapat hanya formalitas.

Refleksi diri – untuk jujur mengaku kesalahan/kelemahan dan memperbaiki kelemahan., lebih banyak membahas kelemahan dari pada keberhasilan, sebagai proses belajar untuk perbaiki diri dengan tujuan peningkatan yang lebih baik dan berkesinambungan.

Menerapkan Toyota Way dalam organisasi Anda dan Menggunakan Toyota Way untuk mentransformasi organisasi teknik dan pelayanan.

Membangun perusahaan pembelajaran lean milik Anda sendiri, meminjam prinsip Toyota Way.
• Menciptakan ikatan antar individu dan mitra seolah-olah bergerak untuk saling mengisi.
• Pentingnya komitmen kepemimpinan langgeng.