Key Performance Indicator (KPI)

KPI adalah ukuran atau indikator yang akan memberikan informasi sejauh mana kita telah berhasil mewujudkan sasaran strategis yang telah kita tetapkan.

Guidelines in Formulating the KPI

• Ukuran keberhasilan harus menunjukkan indikator kinerja yang jelas, spesifik dan terukur (measurable).
• Ukuran keberhasilan harus dinyatakan secara eksplisit dan rinci sehingga menjadi jelas apa yang diukur.
• Biaya untuk mengidentifikasi dan memonitor Ukuran Keberhasilan sebaiknya tidak melebihi nilai yang akan diketahui dari pengukuran tersebut. Hindari pengukuran yang berlebihan yang tidak banyak memberi nilai tambah.

Persyaratan Dalam Penyusunan KPI

• Relevan dengan Sasaran Strategis, (Apakah KPI memiliki keterkaitan dengan sasaran strategis?)
• Controllable, (Apakah pencapaian KPI masih berada dibawah kontrol dan rentang kendali yang ada?)
• Actionable, (Apakah sejumlah tindakan dapat dilakukan untuk meningkatkan kinerja pencapaian KPI?)
• Simple, (Apakah KPI-nya mudah untuk dijelaskan dan dikomunikasikan?
• Kredibel, (Apakah KPI-nya tidak mudah untuk dimanipulasi?)

Tingkatan Key Performance Indicators

• KPIs Result, KPI yang mengukur pencapaian hasil akhir yang ingin dituju oleh Sasaran Strategis.
• KPIs Process, KPI yang mengukur pencapaian proses atau aktivitas yang dilakukan untuk mencapai Result.

Misal di bagian Sales yang mempunyai sasaran strategis meningkatkan Sales Reveneu, maka model KPI nya :

• Measure Result (KPIs Result) adalah Sales Revenue
• Measure Activity (KPIs Process) adalah : 1) Jumlah kunjungan ke klien prospektif, 2) Jumlah frekwensi kunjungan untuk tiap klien prospektif, dll.

Misal di bagian HRD yang mempunyai sasaran strategis meningkatkan Kompetensi Karyawan, maka model KPI nya :

• Measure Result (KPIs Result) adalah Rata-rata Skor Kompetensi Karyawan
• Measure Activity (KPIs Process) adalah : 1) Jumlah pelatihan per karyawan per tahunnya, 2) % Karyawan yang Merealisasikan Individual Development Plan, dll. (Contoh draft KPI nya terlampir seperti pada gambar).

Proses Menurunkan (Cascading) Scorecard

Identifikasi sasaran strategis (SS) pada level korporat yang seluruh atau sebagian pencapaiannya menjadi tanggungjawab departemen Anda dan semua individu di departemen tersebut, yang mana bisa menggunakan dua pendekatan, yaitu :

• Indirect Methode (Kembangkan sasaran strategis dan KPI yang membantu perwujudan sasaran pada level korporat tersebut, dengan mengacu pada proses kunci dalam departemen Anda).
• Direct Methode (Jadikan sasaran strategis tersebut sebagai sasaran departemen Anda).

Langkah-langkah dalam Mengembangkan Scorecard untuk Kinerja Individual

1. Review Sasaran Strategis dan KPI dalam Strategy Map Divisi
2. Review Tugas Inti/Uraian Pekerjaan Individual
3. Review Tugas Khusus di Masa Mendatang
4. Analisa dan sinergikan hasil dari tahap 1, 2, dan 3 dan lalu rancang Sasaran Kinerja (SK)
5. Tentukan bobot dari setiap SK
6. Definisikan KPI dan tetapkan target untuk Setiap SK

Kompetensi

Pendapat yang hampir sama dengan konsep Inggris dikemukakan oleh Kravetz (2004), bahwa kompetensi adalah sesuatu yang seseorang tunjukkan dalam kerja setiap hari. Fokusnya adalah pada perilaku di tempat kerja, bukan sifat-sifat kepribadian atau ketrampilan dasar yang ada di luar tempat kerja ataupun di dalam tempat kerja. Kompetensi mencakup melakukan sesuatu, tidak hanya pengetahuan yang pasif. Seorang karyawan mungkin pandai, tetapi jika mereka tidak meterjemahkan kepandaiannya ke dalam perilaku di tempat kerja yang efektif, kepandaian tidak berguna. Jadi kompetensi tidak hanya mengetahui apa yang harus dilakukan.

Dari kerangka di atas dapat diketahui bahwa secara teoritis kompetensi adalah sebagai dasar perilaku di tempat kerja, yang menghasilkan unsur-unsur kinerja. Untuk praktik, seuatu pekerjaan spesifik harus diidentifikasi kriteria-kriteria utamanya yang kemudian dijabarkan ke dalam dimensi-dimensi dan indikator-indikator kinerja kunci yang harus dicapai berdasarkan standar kinerja yang telah ditetapkan. Kompetensi kerja yang merupakan kemampuan, kemauan, dan sikap untuk mencapai strandar kinerja yang telah dietapkan dalam setiap pekerjaan yang spesifik. Kemampuan, kemauan, dan sikap ini dapat diamati dalam perilaku di tempat kerja dalam seseorang melaksanakan pekerjaannya.

Kompetensi kerja secara teoritis dipengruhi oleh faktor-faktor seperti pelatihan, pengembangan karir, imbalan berdasarkan kompetensi, seleksi, dan petunjuk strategik. Sedangkan contoh template element penilaian kompetensi terlihat seperti gambar.

Penilain Kinerja Secara Keseluruhan

Ini adalah bentuk apresiasi organisasi atau perusahaan terhadap seluruh individu yang ada di bawah naungannya. Kadang apresiasi tersebut di konversikan kedalam bentuk materiil ataupun non materiil. Dan gambar ini menunjukkan salah satu formulasi teknis pemberiaan apresiasi dalam bentuk bonus.

KESIMPULAN

Dalam aplikasinya, balanced scorecard diciptakan untuk menetapkan goals dan selanjutnya mengukur pencapaian goals tersebut, sehingga sistem ini dapat membantu perusahaan dalam menetapkan strategi yang akan dipakai. Balanced Scorecard bukan merupakan suatu pola yang dapat diaplikasikan pada semua perusahaan secara umum. Situasi pasar, produk/jasa dan kompetisi yang berbeda akan menyebabkan penatapan, scorecard yang berbeda. Perusahaan seharusnya menciptakan scorecard yang disesuaikan dengan misi, teknologi serta budaya masing-masing perusahaan. Sistem baru ini lebih dari sekedar alat ukur kinerja, karena sistem manajemen ini dapat menumbuhkan motivasi untuk perbaikan dalam pengembangan produk, proses, customers dan lainnya. Dengan mengkombinasikan empat perspektif , yaitu financial, customers, internal process dan learning and growth, balanced scorecard akan membantu manajemen dalam hal pembuatan dan pengambilan keputusan, dengan lebih melihat masa depan dibanding kejadian yang telah terjadi.

References :

1. Roberts S. Kaplan and David P. Norton; The Balanced Scorecard (Translating Strategy into Action); Harvard Business School Press ;1996
2. Roberts S. Kaplan and David P. Norton; The Balanced Scorecard -Measures That Drive Performance,”; Harvard Business Review (January-February 1992)
3. Roberts S. Kaplan and David P. Norton ; “ Putting The Balanced Scorecard to Work,” ; Harvard Business Review (September-October 1993)
4. Roberts S. Kaplan, “Implementing the Balanced Scorecard FMC Corporation ; An Interview with Larry D. Brady,”; Harvard Business Review (September- October 1993)
5. FASB; SFAC No.1; 1986.
6. Aplikasi Sederhana Pengukuran Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard - Doni Adriansah