|
Pemetaan Proses Dalam Re-engineering
Hal yang paling utama dalam revolusi reengineering ini ialah perubahan dalam proses di dalam perusahaan atau proses bisnis. Mengubah proses berarti menganti proses yang sekarang menjadi proses yang baru, yang lebih baik, mengganti das sein menjadi das sollen. Untuk itu diperlukan suatu peta proses, suatu gambaran yang memberikan kejelasan mengenai proses itu sendiri. Pemetaan proses adalah suatu alat manajemen yang merupakan metodologi yang sudah teruji, untuk mengenal proses yang berjalan sekarang, yang akan dapat digunakan untuk menunjukkan jalan menuju proses baru yang dituju dalam rangka proses reengineering (Indrajit, 2002:88). Pemetaan proses ini pertama kali dikembangkan oleh General Electronic sebagai bagian dari strategi Workout, Best Practice dan Process Mapping yang ditempuhnya. Konsep pemetaan proses dibuat dalam bentuk diagram alur kerja dengan penjelasan dalam teks yang memuat setiap langkah penting dalam proses bisnis.
Merancang Ulang Proses
Tidak ada rumus untuk merancang ulang proses bisnis, namun ada beberapa prinsip yang dapat dijadikan sebagai acuan dalam merancang ulang. Ada
1. Pendekatan kertas bersih (clean sheet approach)
Secara fundamental memikirkan kembali cara menyampaikan produk atau jasa dan merancang proses-proses baru dari permulaan. Secara mendasar pendekatan kertas bersih menuntut adanya beberapa pertanyaan yang perlu dikemukakan, yaitu :
- Bagaimana Anda menghadapi pesaing ?
- Seperti apa proses yang ideal itu ?
- Bila Anda harus membangun kembali organisasi dari semula, akan seperti apa organisasi tersebut nantinya ?
Seperti halnya perancangan ulang secara sistematis, organisasi harus mencari metodologi yang paling sesuai dengan situasinya. Meskipun demikian, sebagai titik awal, Joe Peppard dan Philip Rowland (1995:193) mengusulkan satu kerangka kerja, diantaranya :
Tahap 1:
Kembangkan pemahaman tingkat tinggi atas proses yang ada. Di sini tidak perlu memperoleh segalanya, walaupun memang perlu mengidentifikasi proses inti. Biasanya ada 6-8 proses inti dan Anda harus memilih untuk menganalisis tahapan kunci dari masing-masing tahapan tersebut sebelum melakukan suatu penelitian. Tahap ini akan meliputi analisis hasil yang diberikan proses tersebut saat ini.
Tahap 2 :
Benchmarking, curah pendapat dan membayangkan Ini merupakan tahapan ‘menyenangkan’ yang cukup penting. Benchmarking sangat berguna untuk menyoroti cara-cara alternative untuk bekerja. Brainstrorming dan fantasizing, terutama dari sudut pandang pelanggan, dapat menjadi cara yang baik untuk memperoleh gagasan baru.
Tahap 3 :
Perancangan proses. Selama tahap ini, gagasan proses yang telah melalui ‘brainstorming’ dipikirkan secara lebih mendalam. Gagasan-gagasan ini mungkin benar- benar ‘kertas kosong’, di mana tidak ada hubungannya sama sekali dengan rancangan proses saat ini. Merancang proses tersebut bisa sangat iteratif dengan pertimbangan-pertimbangan proses, sumber daya manusia, dan teknologi yang telah ditelaah berulang kali. Dalam menerjemahkan gagasan tersebut menjadi rancangan perlu diupayakan agar ‘kertas bersih’ tersebut mempertimbangkan ‘tugas pelayanan’ dalam rincian tertentu, kemampuan sumber daya manusia yang akan melaksanakan cara baru dalam bekerja, dan kemampuan teknologi, serta pada akhirnya melakukan benchmarking untuk memastikan bahwa orang tidak kembali pada cara yang lama dalam bekerja.
Tahap 4 :
Validasi. Setelah merancang proses baru, rancangan tersebut perlu divalidasi dengan mensimulasikan bagaimana proses tersebut akan berlangsung dalam dunia nyata.
2. Perancangan ulang secara sistematis
Perancangan ulang secara sistematis yaitu mengidentifikasikan dan memahami proses-proses yang ada dan kemudian mendesain kembali proses-proses tersebut secara sistematis untuk menciptakan proses-proses baru, guna memberikan hasil yang diinginkan. Perancangan ulang proses secara sistematis dilakukan pada proses yang ada sekarang untuk membuatnya menjadi : lebih baik, lebih murah, dan lebih cepat.
- Lebih baik , berarti memberikan tingkat kepuasan yang lebih tinggi bagi pemegang saham dan terutama kepada pelanggan.
- Lebih murah, berarti melakukan semua proses dengan tingkat efisiensi yang maksimum.
- Lebih cepat, berarti proses dilakukan secepat mungkin untuk meningkatkan daya tanggap/respon terhadap kebutuhan pelanggan.
Secara umum dapat dikatakan, tujuan perancangan proses pada pendekatan ini adalah meningkatkan nilai tambah bagi pelanggan pada proses yang ada sekarang dengan cara mengeliminasi semua kegiatan yang tidak bernilai tambah dan merampingkan kegiatan yang bernilai tambah. Sistem perancangan seperti yang dijelaskan diatas dapat diringkas sebagai ESIA, yaitu :
- Mengeliminasi (Eliminate),
- Menyederhanakan (Simplify),
- Mengintegrasikan (Integrate), dan
- Mengotomasikan (Automate).
A. Eliminate
Semua tahap yang tidak bernilai tambah dalam proses harus dieliminasi, berikut ini contoh-contoh kegiatan yang sering ada dalam perusahaan yang cenderung tidak bernilai tambah sehingga mempunyai potensi untuk dieliminasi :
- Produk berlebihan, memproduksi lebih daripada yang dibutuhkan pada waktu tertentu adalah sumber utama pemborosan. Semua produksi berlebihan akan menyebabkan penumpukkan persediaan dan berpotensi menimbulkan masalah.
- Waktu Menunggu, ada biaya bagi material, atau sumber daya manusia bila harus menunggu sesuatu. Pekerjaan akan terhambat atau terhenti karena harus menunggu material tersebut tiba, menunggu, keputus-asaan dan sebagainya, sebagaimana kita ketahui waktu adalah uang.
- Transportasi, pemindahan, dan gerakan, setiap kali orang, material dan kertas berpindah itu membutuhkan biaya. Sesuatu atau seseorang harus memindahkan material atau kertas dan waktu yang dihabiskannya adalah waktu yang digunakan untuk menambah nilainya. Perpindahan orang juga tidak murah- mengapa mereka berpindah, nilai apa yang mereka tambahkan dan apakah waktunya tidak lebih baik dihabiskan untuk mengerjakan potongan materi atau kertas berikutnya, atau bahkan dengan pelanggan yang lain.
- Pemrosesan, apakah proses tersebut menambah nilai? Jika tidak, mengapa proses tersebut dilakukan? Jika ya, apakah proses tersebut efisien? Apa mungkin proses tersebut yang bernilai tambah tadi lebih dikembangkan dengan mengeliminasi penyebab variabilitasnya atau dengan meningkatkan kepastian hasil proses.
- Persediaan dan paperwork, mengapa persediaan dan paperwork dibutuhkan? Apakah benar-benar perlu untuk memastikan kepuasan pelanggan? Mungkin paperwork diperlukan untuk bagian lain dari rangkaian proses atau tugas tersebut. Persediaan yang berlebih akan merupakan masalah besar bagi pabrik-pabrik. Demikian pula halnya, paperwork dan formulir yang berlebihan cenderung menghasilkan ketidak-efisienan proses karena menambah birokrasi dan biasanya hanya sedikit kontribusinya yang secara aktual akan bermanfaat bagi pelanggan.
- Produk cacat, rusak dan pengerjaan ulang – sasaran perusahaan seharusnya adalah melakukan segala sesuatu secara benar dari awal dan menghindari biaya tenaga, biaya material, gangguan serta biaya kesempatan yang dibutuhkan untuk meralat atau mengatasi masalah karena kesalahan proses awal. Hal yang penting disini adalah bahwa yang harus dieliminasi adalah penyebab kegagalan yang merupakan masalah proses.
- Duplikasi tugas, setiap tugas yang dilakukan harus memberikan nilai tambah dengan cara-cara tertentu. Jika sebuah tugas diulang, ini tidak menambah nilai, tetapi hanya menambah biaya. Bertambahnya paperwork dan pemasukkan data ke dalam system komputer sering ditemukan berulang-ulang terjadi dalam kebanyakan perusahaan. Akibat duplikasi tugas ini adalah timbulnya kemungkinan kesalahan dan ketidaksesuaian anatara pengerjaan pertama dan pengerjaan selanjutnya.
- Format ulang atau transfer informasi, hal ini merupakan bentuk lain dari duplikasi. Cukup sering data ditransfer dari satu bentuk ke bentuk lain atau dicetak dari suatu sistem komputer untuk diinput kembali secara manual ke sistem yang lain. Ini sering terjadi jika informasi bergerak melalui batasan organisasional.
- Inspeksi, pemantauan, pengendalian, meskipun dapat saja hal ini muncul karena alasan justifikasi, banyak diantaranya yang muncul karena alasan historis dan menjadi tradisi pekerjaan dan lapisan manajemen. Seringkali pemantauan dan pengendalian dilakukan apabila proses melalui batasan departemental. Seiring dengan makin dipertanyakannya bentuk-bentuk struktur organisasi, semakin banyak pula pemantauan dan pengendalian yang dipandang tidak relevan.
- Jelas bahwa organisasi harus menyesuaikan diri dengan tuntutan peraturan dan mungkin ada alasan untuk setiap tindakan tersebut, seperti pemeriksaan kesehatan dan keamanan. Organisasi mungkin memang harus mempunyai ‘bahan pengawas’, tetapi harus tetap ada keleluasaan dalam kendali-kendali atau sasaran/target yang diterapkan untuk dirinya sendiri. Organisasi harus memahami secara jelas keperluan setiap pihak, demi kepentingan jaminan atau produktivitas/kesehatan finansial.
- Rekonsiliasi, serupa dengan pemantauan dan pengendalian serta birokrasi kalsik masa lalu. Meskipun perlu untuk memastikan bahwa segala sesuatu cocok/sesuai, realisasi proses secara keseluruhan juga tidak kalah penting. Eliminasi hal ini dapat merupakan sumber peningkatan efisiensi yang signifikan dan kemudian otomatisasi terhadap jumlah rincian yang harus dicocokkan.
Pada setiap titik dalam proses, hal ini yang harus diperhatikan dan dipertimbangkan adalah konstribusi apa yang diberikan bagi tugas pelayanan pelanggan. Kegiatan-kegiatan yang tidak bernilai tambah ini merupakan target pertama bagi setiap inisiatif perancangan ulang proses secara sistematis. Selanjutnya bagaimana cara mengeliminasi atau meminimalkan aktivitas tersebut tanpa berdampak negatif terhadap proses bersangkutan.
B. Simplify
Seringkali mengeliminasi sebanyak mungkin tugas yang tidak diperlukan, selanjutnya tugas tersisa perlu disederhanakan. Biasanya hal-hal berikut yang berpotensi untuk disederhanakan atau untuk membantu menyederhanakan proses :
- Prosedur, seringkali prosedur-prosedur yang ada terlalu rumit dan sulit dipahami.
- Komunikasi, baik dengan pelanggan maupun antar karyawan harus jelas dan dapat dipahami oleh semua pihak. ‘Bahasa’ yang digunakan harus jelas dan sederhana.
- Teknologi, teknologi yang diterapkan perlu diperhatikan kesesuaiannya dengan tugas yang sedang dilaksanakan, solusi teknologi tinggi untuk mengatasi tugas yang tidak dapat diatasi oleh teknologi rendah.
- Aliran, urutan tugas dapat diubah untuk menyederhanakan aliran material atau paperwork dan membuat pekerjaan berikutnya lebih mudah.
- Proses, dapat juga disederhanakan dan dirampingkan dengan mengetahui kapan proses tersebut melayani produk atau pasar berbeda. Dengan memecah proses dan mengidentifikasi kegiatan yang paling tepat ditujukan bagi segmen pelanggan tertentu, proses tersebut dapat dibuat lebih sederhana. Kadangkala proses yang sama mencoba memuaskan pelanggan dengan kebutuhan yang cukup berbeda. Proses itu tidak cukup memadai untuk melayani segmen-segmen yang berbeda tersebut dan yang sering terjadi adalah penekanan pada salah satu segmen tertentu saja.
C. Integrate
Tugas yang disederhanakan, sekarang harus diintegrasikan agar dapat menghasilkan aliran yang lancar dalam penyampaian kebutuhan pelanggan dan tugas pelayanan pelanggan.
- Pekerjaan, dimungkinkan untuk menggabungkan pekerjaan menjadi satu. Melalui pemberdayaan seorang pekerja untuk menyelesaikan rangkaian tugas yang telah disederhanakan sehingga aliran material atau informasi dalam organisasi akan menjadi lebih cepat. Apabila pekerjaan harus dikerjakan antar individu, terdapat peluang terjadinya kesalahan akan lebih besar dan harus ada sesuatu yang memfasilitaskan transfer kerja tersebut, cara lain pengintegralan pekerjaan adalah dengan menugaskan sesorang yang bertanggung jawab atas pemrosesan produk atau jasa secara keseluruhan mulai dari pesanan sampai pengiriman. Orang ini disebut ‘pekerja kasus’ (case worker) atau ‘manajer kasus (case manager). Orang ini bertindak sebagai ‘titik kontak tunggal’ bagi pelanggan
- Tim, perluasan logis dari tugas-tugas yang disatukan adalah penggabungan para ahli ke dalam tim-tim, dimana tidak mungkin bagi seseorang secara sendiri dapat melakukan seluruh rangkaian kegiatan. Meskipun tim mungkin mempertahan beberapa jalur pelaporan/tanggung jawab, misalnya untuk penjualan dan oprasi, mereka bergabung sebagai sebuah tim pelaksanaan proses tunggal sebagai sebuah tim pelaksana proses tunggal untuk pekerjaan sehari-sehari, kedekatan secara fisik tersebut dapat mengurangi munculnya masalah-masalah akibat pemecahan tugas atau pekerjaan atas spesialisasi-spesialisasi pekerjaan dan bila muncul masalah mereka dapat segera mengatasinya. Teknologi informasi memungkinkan secara fisik berjauhan, dapat saling bekerja sama, walaupun cara ini dapat menggantikan hubungan akrab secara fisik. Meskipun demikian diusahakan agar suatu tim ditempatkan bersama-sama saling berdekatan secara fisik untuk menimalkan jarak yang harus ditempuh material, informasi dan paperwork serta meningkatkan komunikasi antar setiap orang yang bekerja dalam proses tersebut.
- Pelanggan, integrasi pelanggan dapat dilihat dari dua tingkat utama, yaitu integrasi konsumen individual dan integrasi organisasi pelanggan. Pada tingkat konsumen individual, integrasi merupakan hal yang krusial dalam situasi tertentu. Pelanggan tidak merasa nyaman di suatu tempat tertentu tidak bertahan dan berbelanja di tempat tersebut. Mengintegrasikan syarat pelayanan seseorang ke dalam proses-proses organisasi pelanggan dapat sangat bermanfaat, karena kemitraan seperti ini akan ‘mengikat’ pelanggan pada perusahaan dan membuat pesaing sulit merebut mereka. Bentuk integrasi ini sering disebut Value added services, yaitu layanan tambahan terhadap kebutuhan dasar yang dibeli, tetapi memberikan nilai tertentu kepada pelanggan. Value added services semakin popular, karena perusahaan-perusahaan berupaya menemukan cara mempertahankan pelanggan dan mencegah pesaing memasuki pasarnya.
- Pemasok, penghematan efisiensi yang cukup signifikan dapat dicapai jika birokrasi yang tidak diperlukan antara organisasi dan pemasok dapat dieliminasi. Kepercayaan dan kemitraan merupakan kunci integrasi dengan pemasok walau tetap diperlukan adanya pemeriksaan. Salah satu sistem manufaktur yang popular, yaitu Just In Time (JIT) mengandung suatu proses kerja sama pemasok dan perusahaan melalui berbagai cara integrasi yang biasanya didukung oleh teknologi informatika. Integrasi aktivitas-aktivitas juga diperkuat untuk penyampaian yang selaras dalam beberapa kasus, dimana para pemasok membuat komponen yang diminta dan menyampaikannya sesuai dengan jadwal perakitan pelanggannya. Perusahaan tidak lagi membayar persediaan yang tidak perlu atau pemborosan lainnya dan pekerjaan yang disinkronisasi ini akan menghasilkan pengurangan biaya persediaan hingga tingkat minimum.
D. Automate
Sebagai mana telah diuraikan sebelumnya, teknologi informasi dapat menjadi alat yang kuat untuk mempercepat proses dan memberikan layanan pelanggan yang lebih bermutu jika diterapkan pada proses yang tepat/logis. Jika proses tersebut bermasalah maka otomatis akan dapat memperparah situasi. Oleh karena itu otomatis diterapkan setelah mengkliminasi, setelah tahapan otomatisasi, dimungkinkan untuk kembali pada tahap yaitu pengeliminasian, penyederhanaan,dan pengintegrasian tugas-tugas. Dalam beberapa kasus, sejak permulaan dapat diramalkan perlunya otomatisasi aspek-aspek tertentu dari proses. Beberapa kondisi proses yang dapat dipertimbangkan untuk di otomatisasi adalah sebagai berikut :
- Tugas yang berulang merupakan calon yang paling baik untuk diotomatisasi. Tugas-tugas ini dapat berupa tugas shop floor, tugas- tugas klerikal seperti tugas mencocokan item-item dalam formulir dan sebagainya.
- Pengumpulan data jika dilakukan dengan mesin, waktu proses lebih cepat dan akurasinya akurat. Contoh teknologi ini adalah bar code reader ditoko- toko glosir.
- Transfer data, menstransfer data dari satu format ke format yang lain, dari satu orang keorang lain atau satu sistem ke sistem lain, jika memang harus dilakukan atau tidak dapat dihilangkan merupakan calon utama yang lain untuk diotomatisasi.
Otomatisasi seharusnya hanya diterapkan pada proses-proses ng terkendali atau dikendalikan. Intervensi manual dari sumber daya manusia yang berkaitan dengan fleksibilitas dan kecerdasannya tetap akan diperlukan. Otomatisasi paling cocok diterapkan untuk tugas-tugas yang sifatnya rutin dan repetitive atau untuk pemodelan yang sangat kompleks.
Ringkasan dari pendekatan sistematis perancangan ulang adalah :
- Secara umum, pendekatan sistematis lebih sering digunakan untuk melakukan perbaikan kinerja dalam jangka pendek.
- Perancangan ulang secara sistematis cenderung membutuhkan lebih banyak perubahan incremental, meskipun dapat menghasilkan perbaikan nyata dalam tahap-tahap permulaan tetapi harus terus disempurnakan secara berkenambungan. Pendekatan ini banyak dipakai pada perusahaan-perusahaan Jepang.
- Pendekatan baru yang inovatif cenderung lebih sulit karena terpaku pada proses yang sekarang. Pendekatan sistematis adalah perbaikan berskala kecil menghasilkan manfaat yang kecil pula, dan semakin kecil hingga pada akhirnya tercapai ‘titik pisah’ (breakpoints) dimana perbaikan kinerja tidak dapat dimaksimalkan lagi, sehingga dibutuhkan pemikiran ulang perancangan proses secara fundamental untuk mendapatkan tinggi perbaikan yang lebih nyata.
- Walaupun demikian pendekatan inkremental ini dapat menghasilkan perubahan yang signifikan dalam kinerja jika diterapkan pada skala besar.
Bentuk-bentuk kongkret dari reengineering yang sering dijumpai dalam berbagai perusahaan antara lain (Indrajit, 2002:49):
- Beberapa pekerjaan digabungkan menjadi satu,
- Langkah-langkah dalam proses dibuat berurutan secara alamiah,
- Prosesnya berbentuk ganda,
- Pekerjaan dilakukan di mana paling logis dilakukan,
- Pengawasan dan pengendalian dikurangi,
- Rekonsiliasi ditekan sesedikit mungkin,
- Satu manajer untuk hal tertentu merupakan stu titik hubung, dan
- Sentralisasi atau desentralisasi harus sesuai dengan kebutuhan
References :
- Andrews, C.D., & Susan, K.S., 1994, Business Reengineering: The Survival Guide, Yourdon Press, Prentice-Hall Inc, Englewood Cliffs, New Jersey, USA.
- Burlton, R.T., 2001, Business Process Management: Profiting From Process, Sams Publishing, Indianapolis, Indiana, USA.
- Chang, R.Y., 1999, Peningkatan Proses Berkesinambungan, PT.Pustaka Binaman Pressindo, Jakarta.
- Federal Information Processing Standards Publication (FIPSP) 183, 1993, Integration Definition for Function Modeling (IDEFØ), Air Force Wright Aeronautical Laboratories, Air Force Systems Command, Wright-Patterson Air Force Base, Ohio 45433, USA.
- IDS Scheer AG, Whitepaper – June 2005, Bussiness Process Management – ARIS Value Engineering Concept, Inventory Number BMP0605-E-WP, Saarbrüecken, Germany (http://www.ids-scheer.com), (2006, Mei 31)
- IDS Scheer AG, 2001, Successful Management of ARIS Project, Germany (http://www.ids-scheer.com), (2006, Mei 31)
- Indrajit, R.E., dan R.Djokopranoto, 2002, Konsep dan Aplikasi Business Process Reengineering: Strategi Meningkatkan Kinerja Bisnis secara Dramatis dan Signifikan, Grasindo, Jakarta.
- International Business Machiness Corporation (IBM), 1984, Business System Planning, Fourth Edition, IBM.
- Institute of Industrial Engineers, 1993, Business Process Reengineering: Current Issues and Aplications, Industrial Engineering and Management Press, Norcross, Georgia, USA.
- Malhotra, Y. 1998, "Business Process Redesign: An Overview IEEE Engineering Management Review, Vol. 26, no. 3", (URL: http://www.kmbook.com/bpr.htm). (2004, Oktober 14)
- Peppard, J. dan Rowland, P., 1995, The Essence of Business Process Reengineering, Prentice Hall, London.
- Scheer, A.W., 1994, Business Process Engineering – Reference Models for Industrial Enterprises, Second Edition, Spinger-Verlag Berlin, Germany.
- Wibowo, M., 2004, Efisiensi Perusahaan melalui Penerapan
- Manajemen Proses Bisnis, Grasindo, Jakarta.
- Doni Adriansah, Penerapan Sederhana Business Process Reengineering Dalam Dunia Manufaktur.
Indonesian Rupiah Exchange Rate
Postingan
Posting Komentar